潍柴 | 那段“扛着铡刀搞改革”的日子

时间:2019-07-27 来源: 佛学
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最近,主要报纸,杂志和媒体纷纷转向潍柴。从“潍柴速度”和“潍柴奇迹”,我们可以看到潍柴作为国有企业红血的最初的心,使命和责任!

今天,请跟随小编的脚步

重温潍柴“粉碎镰刀改革”的日子。

image.php?url=0MYvuGzAbw“拿刀改革”

改革是思想的重大影响和利益的重大调整。国有企业改革“难以打击”,出现了困难。

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潍坊,蓟县的古名。明清时期,由于贸易的繁荣,有一种说法是“苏州南部和北郊县”。在这片土地上,商品业务和亲商业文化的传统源远流长,开放和包容性创新之风正在蓬勃发展。

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潍柴从这里成长起来。在过去73年的发展史上,潍柴不仅拥有成功开发6160中速柴油发动机的荣耀,而且还引进了斯太尔重型发动机的骄傲。但是,改革开放进入第20年,1998年,潍柴走到了生死关键时刻。

今年,国有企业开始了惊险而深远的改革。在此之前,国内的国有企业继续恶化,损失超过40%。

退休潍柴集团前总经理孙成平表示,随着计划经济向市场经济的转变,旧国有企业的共同问题在柴火中越来越明显。机构臃肿,工作草率,领导者玩扑克,工作人员放摊位。没有生产热情;系统落后,承担了医院,学校,幼儿园等的负担,捆绑了10多家与主营业务无关的工厂.

“天空的骄傲”逐渐退化为“市场抛弃”。从一组数据中,我们可以看出当时潍柴的困境是。账面上的资金总额仅为6万元,债务高达3亿元。该公司拥有13,600名员工,最长为6个月;水电公司拖欠了一年多的时间。水不时被切断,电源被切断。

潍柴人民记忆犹新:1998年春节,潍坊市市长王玉芬临时协调了500万笔贷款,亲自送到潍柴,让电力公司恢复供电,让电力公司恢复供电。潍柴工人过年了。

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也就是说,今年只有37岁的谭旭光担任潍坊柴油机厂厂长。

一场艰巨而艰巨的改革和艰苦的战斗开始了。

当时,潍柴是一家拥有13,600名员工的大型企业,但前线工人人数不到5000人。现在看,这是一个荒谬的事情。

怎么做?嘿!

固定岗位,固定版和配额“三套”改革,“三制”人员改革,就业和分配,主辅分离,“三 - 一”的改革三个系统“面向市场,被推开和破碎。 “铁饭碗”打破了“大锅饭”。

为了支持潍柴改革,潍坊市政府已经批准了500个提前退休目标。在公司内部,公司在五年内退休,一些女性员工在40岁时离开了公司。其余的干部重新参与了改革进程。

潍柴集团党委组织部部长袁在新记得当年的情况:只有“管理人”的部门有党委系统的组织部门和干部,劳动和资本部门再就业行政系统的中心。这四个部门合并为人力资源部。最初的数字接近60.合并后,只编制了18个并重新竞争。

一步一步改革。你前进的越多,你就越能接触到根深蒂固的传统观念和兴趣。

潍柴集团党委副书记,纪律委员会书记王勇是这次改革的见证人。他对改革的解释简洁明了:“受到重创”。员工的裁员相当于完全粉碎“铁饭碗”。在动员会议上,一位副工厂经理拍了拍桌子说:“我不能这样做。我不知道该回家的人。”在不到一个小时的时间里,副主任被免职。

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“如果你不改变主意,你将被取代。这必须坚定不移。”谭旭光表示,没有退路,改革措施在制度中有明确规定。在实施一碗水时,没有人可以例外。谁说的情况,从办公室删除。

一些工人以各种极端方式抵制改革,以保存“铁饭碗”。当时,潍柴铸锻厂的改革最多,冗余工人数量最多。工厂主任徐红感叹,每当他感到不安,他就会筋疲力尽,面临个人威胁。为了以防万一,徐红有3个人去上班。

“看着剑和改革。”人们对谭旭光及其团队发表了评论。

“瘦身”赢得了胜利:潍柴直属单位数量从53个减少到12个(十个,一个房间,一个中心),干部数量从750个减少到219个,以及工作从13,600减少到8,000。 “拆迁神庙动神”,为潍柴赢得“重生”的主动权。

干部可以上下车,员工可以上下车,薪水可以高低。以前,销售人员不管他们的表现如何,都会收取“死工资”。改革后,潍柴允许他们根据他们的表现收取佣金和奖金。一个非部门级别的海外销售经理,年薪可高达10万元,是工厂高管的三倍; 2004年,企业员工平均月薪仅为800元,而潍柴有5个优秀销售人员,对技术人员的奖励是:一辆新的大众POLO轿车价值超过10万元人民币,轰动全国各地。

“今年将用5000万元奖励销售人员。”潍柴电力运营管理部主任蒋宁涛说,潍柴一直是奖励和奖励,大奖是好的。奖品是“不封顶”,使人“目不转睛”;“永不柔软”使人“苦恼”。

1998年后的两三年,全国数十万国有企业开始了市场化转型。大量的国有中小企业以转型的方式直接走向市场。相当一部分大型国有企业在改革中提高了市场意识。

有人评论说,这轮国有企业改革,是潍柴最彻底的大型企业之一。

“三个体系”改革的尘埃落定。刚从泥泞中走出来的潍柴,决定“和铁”,建立现代企业制度,成为一家产权多元化的股份制企业。

1999年下半年,潍柴确立了“三三制”产权改革的总体改革思路。核心内容是:三分之一的资产和员工与高速机械的主营业务分离,建立潍柴动力,建立现代企业制度。加快上市速度;原中速机业务三分之一和员工留在潍柴集团,形成中速机生产基地;其余1/3零部件生产厂和企业按照国家政策或分流,履行社会职能。或者推动社会发展。

当时的副厂长刘向武被动员来领导零件厂的改组。

纠结,迷路,不情愿!

“副部级有一辆车和一名秘书。重组意味着从头开始。但总有人想走改革之路。”刘向武带领800多名配件厂员工离开,成立了盛瑞传动有限公司。

这一决定,刘向武与家人结了很长时间的婚。

“老刘,我们要从‘大家庭’变为‘大家庭’。”谭旭光含着泪拍着肩膀。

“将来,你必须依靠大树,面对市场。”谭旭光向他承诺,在重组后的三年内,在质量和价格相同的前提下,被转移的企业将享有潍柴配套的优先权。

也许人们没有想到走出去实现盛瑞变速器今天的传输 10年投入100亿,成功研发出中国第一台8速自动变速器,并获得国家科技进步一等奖。

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潍柴完成了13个零部件和辅助单元的重组。多方位吸收社会资金,打破单一国有资本的概念和格局,建立科学有效的激励机制,这次也是!

2002年,潍柴率先通过行业混合改革建立了潍柴动力。国有股比例下降至40%,不再垄断,引进国内外战略合作伙伴和行业领先客户等多元化战略股东持股53%。核心人员通过股权激励持有7%的股份,并建立了多元化的股权结构。

2004年,潍柴动力在香港上市,加大了资本国际化的道路。

“'三三制'改革是潍柴对国有企业改革的最大贡献,也是魏柴攻击主业的起点。”谭旭光评论道。

通过消除“三铁”,建立竞争内部机制,旧国有企业的气质开始发生变化,市场化和客户导向机制进一步建立。

这个概念也被“捣毁”。

1998年的一天,潍柴团队的领导们聚集在一个仓库前面,山顶和部件以及完整的机器在他们面前。谭旭光拿起锤子向这些不合格的产品鞠躬:“今天我要求大家用手砸碎这些机器!从现在开始,取消废物仓库!谁打碎了企业的市场,公司就会砸碎饭碗!

“一个70,000,000,非常疼。”潍柴615工厂副主任卢文武挥了挥手,流下了眼泪。

2006年,为了更好地满足市场,满足客户需求,潍柴转移销售和技术部门的一些员工,成立了新的部门应用工程部,负责根据市场战略开发产品和适应客户。

“现在,客户对潍柴发动机的要求可以在7天内进行设计,只需进行一般性更改,尤为紧急,

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它可以在一夜之间冲出来,无需新零件,也无需进行重大结构调整。潍柴动力股份有限公司首席执行官张伟说。

在2015年潍柴集团供应商大会上,谭旭光进一步得出结论,客户的理解程度以及转化为满足客户需求的产品和服务的能力是公司的核心竞争力。

山东的一些国有企业没有关注客户需求,经历了痛苦的教训。本世纪初,一些以秦池为代表的山东白酒公司曾经辉煌过,但由于他们没有注重品质和品牌建设,尤其忽视了消费者的经验和感受,最终被市场淘汰,造成了全省整个行业。休克。

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“客户满意是我们的宗旨。”市场基因注入潍柴血液,成为潍柴人的核心价值观。

从严重的“国有企业病”到“市场经济的趋势”,潍柴的变化是什么?

“改革是对思想的重大影响,也是对利益的重大调整。”谭旭光的回答是,改革不是在等待他们。他们“强硬”并且反对这些矛盾。

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